Как эффективно распределять затраты?

Распределение затрат по структурным подразделениям и видам продуктов непосредственно не влияет на величину финансовых результатов в целом по организации, однако позволяет целенаправленно осуществлять контроль затрат и в конечном счете, как правило, приводит к снижению их.
Затраты могут быть распределены:
по центрам затрат (центрам ответственности) - это первый шаг и далее затраты относят на конкретную продукцию этого центра (цеха) - второй шаг;
по заказам (позаказный метод калькулирования);
по процессам (попроцессный метод);
по срокам планирования, типу анализа, методикам контроля: технологические затраты, регулируемые затраты, фиксированные (постоянные) затраты.
Наиболее сложный вопрос - распределение общепроизводственных расходов (ОПР). Как указывалось выше, самая распространенная база для распределения ОПР - время работы производственных рабочих (чел./ч), что объясняется доступностью информации — она содержится в нарядах, технологических картах. Другие возможные базы: зарплата производственных рабочих, машино-часы.
При распределении общепроизводственных затрат на конкрет-ный цех можно воспользоваться (а) методом единой группы затрат и (б) методом составной группы затрат.
Пример. Пусть известно, что постоянные затраты ВЦ -150 ООО руб., плановая мощность — 2000 ч, плановые услуги 1-му цеху — 800 ч, 2-му цеху - 400 ч, переменные нормативные расходы в зоне релевантности от 1000до 1500 ч составляют 100долл./ч. Пусть фактически 1-му цеху оказано 900 ч услуг, 2-му цеху - 300. В качестве базы расчета принят плановый объем услуг, что может служить неким нормативом. В табл. 8.17 приведен сравнительный анализ.
Таблица 8.17
Сравнительный анализ методов распределения ОПР
на конкретное подразделение Метод единой группы затрат (первый) Метод составной группы затрат (второй) 1. Всего затрат:
150 ООО + (1200 • 100) = 270 ООО 1. Постоянные затраты первого цеха: 800
• 150 000 -100 000
(800 + 400) 2. Затраты на один час: 270 000/(800 + 400) = 225 2. Постоянные расходы второго цеха: 400
•150 000-50 000
(800+400) 1- 3. Затраты - всего:
й цех: 225 ¦ 900 = 202 500
й цех: 225 • 300 = 67 500 1- 3. Затраты - всего:
й цех: 100 000 + 900 • 100 = 190 000
й цех: 50 000 + 300 • 100= 80 000
Из табл. 8.17 следует, что второй метод дает более точную картину, позволяет более гибко осуществлять контроль затрат; пер-вый метод менее трудоемок, но если экономия предполагается незначительной, то его применение может быть нецелесообразным.
Если ОПР значительно отличаются по цехам и изделиям, то возможны следующие способы их распределения (табл. 8.18).
Таблица 8.18
Способы распределения ОПР при значительных различиях между цехами и изделиями Показатели Цех№1 Цех №2 Всего по заводу 1.1-е изделие, трудозатраты, чел./ч 1 10 11 2.2-е изделие, трудозатраты, чел./ч 9 2 11 3. Плановые ОПР, руб. 100 000 8 000 108 000 4. Плановое количество, чел./ч 10000 10 000 20 000
Показатели Цех № 1 Цех №2 Всего по заводу 5. Коэффициент распределения (стр. 3/стр. 4) 10 0,8 5,4 6. Распределение ОПР на 1-е изделие, используя: общую сумму: (стр. 1 * стр. 5) цеховые суммы: 1 -10 +10 0,8 59,4 18 7. Распределение косвенных расходов на 2-е изделие, используя:
общую сумму: (стр. 2 * стр. 5) цеховые суммы: 9-10 + 2-0,8 59,4 91,6
Таким образом, четкое распределение ОПР по изделиям показывает высокий удельный вес ОПР в себестоимости 2-го изделия и небольшой — 1-го. Это может способствовать поиску резервов снижения ОПР, выработке политики их снижения.
Для снижения управленческих расходов и адекватного отражения затрат подразделений в некоторых случаях целесообразно усилить внимание к распределению расходов на общецеховые и общехозяйственные. Для этого некоторые службы из общехозяйственных можно выделить как вспомогательные. Критерий: наличие зависимости между затратами подразделений и оказываемыми услугами.
Примерами баз распределения для некоторых статей общехозяйственных расходов могут служить: Группы затрат База распределения Зарплата управленческого персонала Объем продаж подразделения Содержание юридического отдела Время оказания услуг Содержание отдела маркетинга Объем продаж Содержание отдела кадров Количество работающих Содержание ВЦ Объем услуг
Подобное распределение затрат позволяет привязать административные подразделения к конкретным результатам деятельности фирмы и ее подразделений, осуществлять контроль за административными подразделениями «снизу», однако, как и при других методах распределения затрат, учетная система не должна быть самоцелью, она должна способствовать общему снижению затрат по предприятию.
Вместо резюме
Проблемы, на которые следует обратить внимание:
Планирование в рыночной экономике осуществляется в условиях неопределенности, носит прогнозный, индикативный характер. Поэтому план часто многовариантен, стоимость разработки такого плана высока.
Планирование является итеративным процессом. Данные, получаемые на каждом новом этапе планирования, заставляют вернуться назад и скорректировать уже составленные бюджеты.
Определение планового размера прибыли (Master Budget) и финансовых потребностей фирмы недостаточно для эффективной реализации целей компании. Для внутреннего управления необходимо уделять серьезное внимание детальному планированию реальных денежных поступлений и графику соб-ственных платежей.
Рассмотрение отклонений с использованием гибких бюджетов показывает, что организации, которые их применяют, как правило, разрабатывают нормативы (стандарты) для основных видов затрат. Именно нормативы лежат в основе гибких бюджетов. Сравнение фактических данных с нормативами позволяет оценить эффективность работы организации. В этой связи закономерен вопрос качества этих нормативов, реальности их выполнения. Принято нормативы чуть-чуть завышать, то есть наделять мотивационным характером для того, чтобы персонал видел, к чему следует стремиться. Небольшой перерасход более приемлем, чем экономия. В некоторых случаях даже считается, что небольшим отклонением от нормативов, например их не-выполнением в пределах 5%, можно вообще пренебречь.
Возможности, которые следует использовать:
Финансовое планирование позволяет определить количественные ориентиры, в соответствии с которыми фирма будет действовать; рассчитать финансовые потребности фирмы; определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции; раскрыть информацию для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов; координировать и контролировать текущую деятельность.
Составление планового баланса активов и пассивов методом процентного изменения от объема продаж предоставляет и дополнительные возможности: вводить в баланс определенные целевые изменения (например, снижение дебиторской за- долженности на определенное количество процентов) и рассчитывать все обусловленные этим изменения прогнозного баланса.
Выделение переменных общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходов позволяет существенно сократить затраты компаний и улучшить финансовые результаты.
Гибкие бюджеты и управление по отклонениям целесообразно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периодах. При планировании они помогают выбрать оптимальный объем производства, при анализе выполнения плана - оценить фактические результаты.
Расчет точки безубыточности и анализ чувствительности - простой и удобный инструментарий определения интервала выживаемости фирмы при изменении внешних и внутренних ус-ловий.
Директ-костинг позволяет аргументированно принимать решения по ассортиментной и ценовой политике компании для повышения прибыльности основной деятельности или предотвращения развития кризиса путем своевременной корректировки текущих управленческих решений.
<< | >>
Источник: Л.З. Бобылева. ФИНАНСОВЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ. 2004

Еще по теме Как эффективно распределять затраты?:

  1. Методы оценки экономической эффективности затрат (метод приведенных затрат, определение коэффициента эффективности затрат и срока окупаемости и др.).
  2. Понятие экономической эффективности затрат на обеспечение безопасности от ЧС. Метод определения эффективности затрат на систему защиты от ЧС.
  3. НЕПОСТОЯНСТВО ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ
  4. Задача производителя и экономическая эффективность затрат.
  5. 16.4. Анализ затрат на технологические инновации и эффективности инновационной деятельности
  6. Понятие категории “эффективности”. Социальная и экономическая эффективность затрат.
  7. Классификация ресурсов, затрат и результатов при оценке экономической эффективности производства
  8. Тихомиров Д.В., канд. экон. наукИришкин М.М.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ НА ПОВЫШЕНИЕ НАДЕЖНОСТИ ПЕРСОНАЛА АЭС
  9. ЗАТРАТЫ КАК УПУЩЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
  10. К Н И Г А 1. ПРИЧИНЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ПОРЯДОК, В СООТВЕТСТВИИ С КОТОРЫМ ЕГО ПРОДУКТ ЕСТЕСТВЕННЫМ ОБРАЗОМ РАСПРЕДЕЛЯЕТСЯ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ КЛАССАМИ НАРОДА
  11. Управленческий учет как источник информАции о затратах и результатах
  12. Как разделить общие затраты компании на постоянную и переменную составляющие?
  13. Как различные методы учета затрат влияютна принятие управленческих решений?
  14. 3. КАК РАССЧИТАТЬ ЗАТРАТЫ НА КАПИТАЛ КОМПАНИИ CAROLINA POWER AND LIGHT - ПРИМЕР